El liderazgo y la gestión de equipos son capacidades que no pueden aprenderse más que con el tiempo y a base de pruebas de ensayo y error. Cada empresa, como cada grupo de trabajadores, tiene sus propias peculiaridades a las que cada jefe debe saber amoldar a sus necesidades para sacar el mejor partido en base a unos objetivos previamente definidos. Para lograr el éxito cada maestrillo tiene su librillo y lo guarda celosamente como su mayor tesoro. Descubrir las principales claves de estos secretos es a lo que se ha dedicado durante las dos últimas décadas el escritor y columnista Geoffrey James (premiado por la American Society of Business Publication Editors), que recientemente ha publicado Bussiness to Bussiness Selling. Estas son las seis reglas básicas más comunes para liderar un grupo y que el autor ha extraído después de entrevistarse y observar a numerosos ejecutivos de éxito:
No crear estrellas. Uno de los errores más habituales de un jefe es convertir a un empleado en la ‘estrella’ del equipo, ya se han por cuestiones objetivas o subjetivas. Al destacar a algunos miembros del grupo sobre otros, contribuirá a crear una sensación de incompetencia y falta de valoración en los demás que influirá negativamente en su rendimiento. El reconocimiento y la atención deberá fluctuar y no concentrarse siempre en las mismas personas. A corto plazo estas actitudes pueden generar competitividad entre el grupo, pero a largo acabará desmotivando a aquellos que no sean las “estrellas”, es decir, a la mayor parte de los trabajadores.
Los buenos líderes deben ser capaces de coordinar individualmente los objetivos de cada trabajador para incardinarlos con los objetivos generales del grupo y lograr una buena cooperación entre ellos. Por eso no se debe premiar personalmente a cada trabajador, sino al grupo en su conjunto.
No dar oportunidades infinitas a los inadaptados. Los responsables de recursos humanos no siempre aciertan en el proceso de selección y se contratan a perfiles que no acaban encajando en el equipo. Cuando esto ocurre es inútil seguir dando oportunidades sucesivas al trabajador con la falsa esperanza de que mejore a corto plazo, porque ralentizará al resto del grupo, disminuirá su rendimiento e incrementará la carga laboral de los demás generando un mal ambiente en el grupo. Los grandes gestores deben tener la capacidad para monitorizar el rendimiento de su equipo y proporcionar las herramientas necesarias cuando algún miembro está por debajo de la media. En los casos en los que la ayuda proporcionada no cause efectos a corto plazo es inútil insistir. Lo mejor será recolocar al empleado en un puesto que se adapte mejor a sus capacidades o prescindir de él.
Asesorar al grupo, pero no interferir en su trabajo. Estar constantemente interviniendo y matizando de forma obsesiva pequeños detalles solo provocará desmotivación y ralentizará el trabajo del grupo. La principal responsabilidad de un líder debe ser dejar a los empleados desarrollar su trabajo y asesorarlos solo cuando sea estrictamente necesario o ellos mismos lo soliciten. Los buenos ejecutivos reconocen que la excesiva intromisión impide a sus empleados que saquen lo mejor de ellos mismos. En lugar de pensar estratégica y globalmente, se centrarán en simples detalles técnicos.
Los trabajadores son lo primero. Algunos ejecutivos prestan mucha atención a sus clientes, inversores o a su propia carrera pero ninguna a los empleados. En este ranking de prioridades, los empleados se quedan en el último lugar provocando que no se impliquen ni se identifiquen con el proyecto, puesto que si nadie se preocupa por ellos, ellos acabarán también por despreocuparse de sus funciones.
Lo ideal es colocar a los empleados al mismo nivel que los clientes e inversores o incluso antes porque, al fin y al cabo, son los que realmente crean valor añadido y son el motor de la empresa. Si ellos perciben esta responsabilidad y actúan en consecuencia, serán quienes impulsen la carrera del gerente, por lo que ya no tendrá que centrarse tanto en él mismo, sino en su grupo de trabajadores.
Priorizar la gestión en lugar de la cuenta de resultados. En muchas ocasiones los gestores pasan más tiempo centrándose en las cuentas de resultados y en las estadísticas que en propiciar la gestión adecuada para que obtener esos resultados. Las cifras solo son un historial de que lo que se ha hecho en el pasado, por lo que la mejor forma de mejorarlas no consiste en analizarlas una y otra vez, sino en activar los mecanismos e imprimir la motivación necesaria en el grupo.
Hacer preguntas en lugar de dar órdenes. La mayoría de los jefes piensan que su trabajo solo consiste en dar el mayor número de órdenes posibles a sus subordinados. Sin embargo, cada vez que se dan unas pautas cerradas a un empleado, este perderá una fantástica oportunidad para pensar por sí mismo y crecer laboralmente. Cuando se actúa en base a una orden o cumpliendo unas directrices muy estrictas nunca aprenderán a hacer las cosas por ellos mismos. La labor de un buen gerente consiste en hacer las preguntas necesarias que hagan reflexionar al trabajador el porqué de las cosas y a que desarrolle sus propias ideas.
